현직 때 짚고 넘어가는 제도와 전문성 있는 Oversight Board 구성

Q. 의료원 경영은 이제 단기적인 1인 결정 시스템이 아니라, 장기적 계획하에 연속성 있게 진행되어야 효율적이고 외부의 영향을 덜 받습니다. 책임 경영의 연속성을 위해 지난 term 경영진의 경영 결과를 이번 term에서 의료원 (내외 전문가) 에 의해 형식적이 아닌 실질적인 평가를 하여 공개하고, 새롭게 선출되는 경영진의 경영 결과는 다음 term에서 평가/공개하는 시스템을 정착시킬 수 있는지요?

기관의 장기적 안정성을 담보하고자 하는 중요한 질문을 주셔서 감사합니다.

기본적으로 선임 집행부를 비판하고자 하는 것이 아니라, 잘하신 부분은 배우고 의료 환경 변화 속에서 더 잘될 방법은 복기 발전시킬  수 있도록 공개된 평가제도가 필요하다는 데 공감합니다.

재임 기간 백서 기록하는 조직 문화

가장 기억에 남는 사례로 이철 의료원장님 재임 기간 4년을 솔직하게 기록한 백서 발간을 들고 싶습니다. 자랑스러운 세계문화유산으로 등재된 조선왕조실록처럼 우리 기관에 기록의 문화를 활성화하는 계기이자, 한 걸음 나아가 기관의 결정사항을 신실하게 기록으로 남겨 다가올 미래에 우리가 더 쉽게 대응할 수 있는 템플레이트가 될 수 있습니다.

책임 경영 연속성을 담보하기 위한 방안, 임기를 마친 리더가 재임 중 평가받는 형태가 바람직

현재 의료원의 의사결정 구조, 또한 Safety Net 역할을 해야 할 감사나 Board of Trustees 제도 모두 너무 커져 버린 우리 몸에는 더 이상 맞지 않을뿐더러 자칫 기관을 위험에 처할 수 있는 취약점이 될 수도 있습니다. 상장기업은 상법상 무한책임을 지는 등재 이사 제도가 있습니다. 그러나 우리 기관을 포함한 비영리단체에는 상응하는 법적 장치가 없어 상장기업과 같은 책임경영 부재의 원인으로 지목되고 있습니다. 우리가 지금 고민하는 핵심 사업들의 성공 여부에는 의료원을 넘어 연세대학교 전체의 명운이 걸려 있습니다. 정책 결정 집행부와 이를 반드시 성공시켜야 하는 후배들 사이 연결성은 반드시 명료하게 담보되어야 하겠습니다. 이미 집행된 사업에 대한 평가 여부를 넘어 당기에 제대로 사업이 집행되기 위해서라도 현재와 같이 임기를 마친 리더가 곧바로 정년으로 퇴임하는 구조는 곤란하다고 판단됩니다. 퇴임 후에도 기관 내에서 재임 성과로 평가받는 문화가 확립되어야 하며, 보다 젊은 리더십이 필요한 이유 중 하나입니다. 이러한 맥락에서 재단에서도 금번 의료원장/의무부총장의 연령 제한을 도입하였던 것으로 이해합니다.

차기 의료원의 정책 결정 프로세스는 다음을 제안합니다.

1. 최고 의사결정 기구인 정책회의 다양성과 회의 방법의 변화

치과대학장, 간호대학장, 여성 경영자 등이 참여해야 비슷한 배경을 가진 소수의 경영자들끼리 결정하는 오류를 줄일 수 있습니다. Devil’s Advocate처럼 기획 부서나 사무 부서가 대항군 역할을 하고, 가케무사처럼 환자, 학생, 정부의 입장에서 정책을 고민하는 구조가 회의체 안에 존재해야 합니다.

2. 다수의 의견을 취합할 수 있는 회의 문화

2차 세계대전 롬멜 장군으로 대변되는 우수한 한 명의 리더가 내린 결정들이 결국 Joint Chief of Staff 제도를 운영했던 미군을 당하지 못했던 것처럼, 최고 의사결정 회의부터 단위 기관 회의까지 서로 계급장을 내려놓고 자유롭게 논의했다가, 의견이 취합된 후에는 서로의 다름을 뒤로하고 구성원이 결집하여 실천에 옮기는 문화를 만들겠습니다.

3. Institutional Oversight Board

NYP 병원 실무자로 일 할 때, Cornell NYP 병원 이사장을 겸임한 Citi 그룹의 Sanford Weill 회장이 Citi그룹의 모든 역량을 이용해 기관의 미래 전략을 제안하고 도와주는 모습이 인상적이었습니다. 우리 기관의 경영에서도 외부 전문가들의 감사 기능은 필수 불가결한 요소입니다. 예를 들어 용인, 송도 계약 등 당시 객관적인 채산성 및 기관 전략과 일치 여부에 대한 검토가 치밀하게 이루어졌는지 되짚어 보고, 향후 대규모 프로젝트에 대한 재원 확보 계획 같은 중요 의사 결정에 반드시 필요한 시스템 안전장치 기능을 해야 합니다. 기관장 임기보다 훨씬 긴 호흡으로 이루어지는 장기 사업은 기존 진행 중인 현안에 대해 변화하는 환경에 대한 평가와 조언을 경영진에 아끼지 않고 제공하는 구조가 반드시 필요합니다. 현재도 총장주도의 교무위원회, 재단이사회 산하 의료위원회가 존재하지만, 향후 우리 경쟁력의 핵심이 될 수 있도록 전문성을 갖춘 기구로 재구성해야 합니다.

4. 내부 감사 (Internal Audit) 기능 강화

JCI를 최초로 도입할 때 과연 우리 기관에 어떠한 도움이 될지 실무자로서 반문한 적이 있었습니다. 심사를 통해 우리의 본질 가치에 한 걸음 더 다가가고, 집행부를 견제하고 긍정적인 feedback과 또 위험에 대해 위험을 강조할 수 있는 감사 기능을 보다 확대해야 합니다.

5. 향후 5년 단위 장기 발전 계획 수립

5년 후인 2085년 창립 200주년을 목표로 올해부터 15년씩 4 기간으로 나누고, 첫 15년인 2035년까지 5년 단위의 1,2,3차 개발 계획을 수립하여, 계속 우리가 나가는 방향성이 맞는지 기관의 목표를 뚜렷하게 제시하겠습니다. 예측 가능한 경영의 첫걸음을 교수님들과 함께 내딛고 싶습니다.

6. 의사 결정 과정의 투명성 제고

NYP 병원에서 또 놀랐던 점은 당시 지훈상 의료원장 이하 저희들이 방문하는 것을 모든 직원이 알고 반갑게 맞아준 점이었습니다. 심지어 특성화 실습하던 우리 대학 4학년 학생들도 알고 있었습니다. 기관이 커질수록 모든 프로세스가 투명하고 공개되어야 다양한 의견이 반영되고, 위험을 줄이고 더 나아가 더 나은 방향으로 결정/수정/발전할 수 있습니다. 최근에 발전되는 매체들을 십분 활용하면 다국적 거대 기업도 하는 행정의 투명성을 한 단계 더 높일 수 있습니다.

인구가 늘어나는 과거 성장국면에서는 어떤 사업을 해도 실패의 확률이 낮았었지만, 지금처럼 인구 증가는 정체되고 주요 암 발생 및 질환의 Pattern이 변화하는 상황에서 잘못된 대형 투자는 자칫 기관의 존립을 위험에 빠지게 할 수 있습니다. 장기적 안목의 안정적인 의사 구조와 감사 기능은 반드시 확보되어야 합니다.

Core Strategy

  • 최고 의사결정 기구인 정책회의 다양성 제고
  • 경영 전문성 갖춘  Oversight Board 도입
  • 집행부 견제 내부 감사기능 강화
  • 장기 발전 계획 단계별 수립 검토 체제
  • 기관 의사 결정 프로세스 구성원들에게 공개

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